Hvordan skape Karriereberedskap i egen organisasjon?

I løpet av de neste 4 årene vil vi være vitne til den største endringen i arbeidslivet noen gang. Hvor forberedt er din organisasjon og dine medarbeidere? Avslutningsvis i dette innlegget fremgår 6 tips til HR/ledelsen.

HR vil få en ytterligere sterkere og strategisk posisjon de neste årene i det de aller fleste bedrifter fremover må være forberedt på å investere vesentlig mer tid og penger på utvikling (reskilling/upskilling) av ledere og medarbeidere. Endring i arbeidsmarkedet, påvirkning via AI og ny teknologi, fremtvinger høyere krav til endringsberedskap/endringskapasitet, og trening av medarbeidere i nye og ulike ferdigheter (herunder bl.a. sosiale ferdigheter, ytterligere forsterket gjennom påvirkningen av Covid-19).  Å besitte nødvendig Karriereberedskap vil derfor være en nøkkelfaktor for økt konkurransefortrinn i fremtiden.

Karriereberedskap omhandler:

  • Å besitte gode systemer og strategier for Talent Management (48 % har ikke dette, ifølge den globale undersøkelsen Future of Work is Now)
    • Vesentlig for å tiltrekke og ansette talenter
    • Å legge til rette for en nøysom og aktiv seniorpolitikk med mål om å beholde og utvikle senior arbeidstakere, unngå å miste kompetanse, at den enkelte står lengre i jobben
  • Å etablere høyere grad av endringskapasitet i organisasjonen og hvor medarbeiderne omfavner og tilpasser seg endringer, raskere og bedre. Herunder evne og vilje til å tilegne seg ny kompetanse/læring. Adferdsøkonomisk forståelse/tankesett (Kahneman/Thaler), og åpne for et Growth Mindset og såkalt Nudging, vil være et viktig bidrag for å lykkes med endring og utvikling – samt gjøre organisasjonen/medarbeiderne flinke til å gå ut av komfortsonen.
  • Å sikre at den enkelte medarbeider opplever å besitte ferdigheter og RELEVANT kompetanse for å imøtekomme de krav og forventninger som arbeidsgiver og markedet/omgivelsene har til stillingen;
    • Selvbevissthet og forpliktelse til personlig utvikling og faglig/profesjonell utvikling
    • Bevissthet om endringer i organisasjonen, samt egen merkevare og omdømme i organisasjonen
    • Bevissthet rundt endring i det ytre miljøet, dvs. helhetsforståelse og kunnskap om endringene i arbeidslivet, bransjen, markedet
  • Identifisere – og tette – gapet mellom endringskapasitet hos organisasjonens nåværende og fremtidige arbeidsstyrke.
  • Fokus på internmobilitet, dvs. se på den ansattes karriereveier internt, avdekke mulighetsrom og hvordan benytte kompetansen ytterligere bedre.
«De største talentene vil ha vekstmuligheter kontinuerlig og forlater arbeidsgiver når de er frustrert og ikke utvikles. Arbeidsgivere må vise interesse for sine ansattes karrierer og kommunisere karrierevekstmuligheter for å beholde talenter.»

 

42 % har truffet karrieretaket, føler seg frustrert eller er i en uholdbar situasjon.

Et forskningsstudie fra vår samarbeidspartner Harmonics i Irland viser at 42 % av respondentene er misfornøyde med sin nåværende karriere og opplever å ha truffet Karrieretaket (24 %, opplevelsen av å stagnere i jobben, mangel på faglig og personlig utvikling, utilstrekkelighet m.m.), føler seg frustrert (14 %) og anser seg for å være i en uholdbar situasjon (4 %). Disse vurderer fortløpende sterkt å bytte jobb. Engasjementet mangler hos disse og bedrifter trenger innsikt i medarbeidernes karriereambisjoner for fremtiden og bli bevisst den enkeltes foretrukne karriereveier fremover.

Med utgangspunkt i at det er 6 ganger dyrere å rekruttere eksternt enn å utvikle talent i egen organisasjon, er det essensielt å avdekke denne tause misnøyen og legge til rette for funksjonelle karriereutviklingssamtaler som sikrer engasjement og at medarbeidere ikke forlater organisasjonen.

«Forskning sier at 19 % av medarbeidere aktivt ser seg om etter ny rolle eksternt – NÅ! Årsakene er naturligvis ulike, men det en taus misnøye som ofte ikke identifiseres av ledere gjennom eksempelvis medarbeiderundersøkelser eller tradisjonelle medarbeiderutviklingssamtaler.»

 

Vi ser et tydelig behov for at arbeidsgivere både oftere og mer effektivt kommuniserer hvilke ferdigheter og evner som trengs for å lykkes i dagens raskt skiftende miljøer. Samtidig deles eierskap og ansvar for å skape karrierevekstmuligheter av både arbeidsgiver – og ikke minst medarbeider.

• Arbeidsgiver må stille til disposisjon menneskelige ressurser og budsjetter som virkelig støtter oppom og realiserer satsningen. Dette skaper forventninger fra medarbeidernes side til at HR/ledelsen virkelig evner å operasjonalisere dette gjennom coachende lederskap og strukturerte karriereutviklingsplaner. De tradisjonelle Medarbeiderutviklingssamtalene får dermed en økt og mer sentral verdi i etablering av nødvendig Karriereberedskap, da fokus på intern karrierevei sees i et lengre utviklingsperspektiv og operasjonaliseringen vil være mer synlig/fremtredende mellom hver medarbeiderutviklingssamtale.

• Det påhviler den enkelte medarbeider et personlig initiativ for egen karrierevei og ha en plan for hvordan være relevant som medarbeider på kort og lang sikt. I denne sammenheng er det viktig å presisere (ref. begrepet karrierevekst) at funn viser til at 57 % av ansatte søker å vokse og utvikle ny ferdighet og kunnskap gjennom berikelse av egen rolle eller via tverrfaglig samarbeid, men ikke søke forfremmelse.

Relevante medarbeidere = relevante organisasjoner.

Medarbeidere med relevant kompetanse og ferdigheter skaper Karriereberedskap og relevante organisasjoner. Ferdigheter, talenter, kvalifikasjoner og erfaring som kreves i arbeidslivet, endres raskt.

Enhver medarbeider bør som utgangspunkt i kartleggingen stille seg selv følgende spørsmål:

Hvordan vil jeg forbli konkurransedyktig og relevant? 

Hvordan vil jeg utvikle meg? 

Hva er det som kreves for å lykkes i fremtiden?

«Organisasjoner må hjelpe sine ansatte med livslang læring og bygge ferdigheter som passer for fremtidige mål. Dermed blir organisasjonen ytterligere relevant og oppnår økt konkurransekraft»

 

5 ulike karriereveier for kartlegging/vurdering:

For å avdekke karriereambisjoner for fremtiden bør medarbeideren vurdere seg selv mht 5 ulike karriereveier:

1. Eksisterende rolle – bli i nåværende rolle og beskytte det jeg har (mao: lite utviklende og sannsynligvis lite relevant på lang sikt)

2. Berikelse – bli i dagens rolle, men aktivt jobbe mot å utvikle nye ferdigheter og kunnskap. Den foretrukne karrierevei (35 %) og ofte oversett av arbeidsgivere som en strategi for karriereutvikling og bevaring av talenter.

3. Utforsking – søke nye prosjekter og tverrfunksjonelle roller på siden som bygger bredde i erfaring og ferdigheter. Dette blir stadig mer aktuell karriereutviklingsvei med økningen i flatere organisasjonsstrukturer.

4. Heving – søke ansvar, forfremmelse og utvikle ledelsesferdigheter

5. Spennende – å søke en ny rolle eksternt som passer mer med egne ferdigheter og verdier. Hvis medarbeider som en del av kartleggingsprosessen finner ut at det beste er å søke annen jobb/rolle eksternt, er dette sannsynligvis også den beste løsningen for arbeidsgiveren.

6 anbefalinger til HR og ledelsen:

1. Opprett et internt læringsmarked for «ferdigheter», – ikke jobber
Talenter tiltrekkes av lærende organisasjoner med «purpose» der de kan lære nye ferdigheter og oppleve karrierevekst. 63 % lærer mest av sine kollegaer, men bare 20 % lærer mest av sine ledere. Et internt læringsmarked skaper motivasjon til kontinuerlig å lære nye ferdigheter, pitche nye prosjekter og forbedre sin arbeidsevne.

2. Formidle behov for at den enkelte utforsker og påvirker intern mobilitet.
Arbeidsgiver må tydelig kommunisere hvilke ferdigheter som kreves i fremtiden, og fremheve praktiske eksempler på hvordan en kan bygge ferdigheter gjennom å utvikle muligheter sideveis/tverrfaglig.

3. La en spesialist innen «talent-/ferdighetsanskaffelse» sikre perfekt match internt
Hvorfor ikke bygge den perfekte ferdighetsmatch internt, i stedet for bare å lete etter den eksternt? Bygg opp interne spesialister med gode kunnskaper innen kommunikasjon og karrierecoaching. De kan jobbe med å fremme ansattes kapasitet og selvtillit samt skape et læringsfellesskap mens de samarbeid med ledere for å avdekke og dekke deres kompetansebehov. Dermed kan du bl.a. fange opp de ca 20 % som ønsker å slutte og aktivt ser seg om etter en ny rolle eksternt.

4. Innhent data for å planlegge for fremtiden
Tidligere forskning viser til at 81 % føler at deres ferdigheter ikke ble fullt ut utnyttet av sin arbeidsgiver. Kartlegg medarbeiderens nåværende karrieretilfredshet og fremtidige intensjoner for karrieren. Synliggjør interne karriereveier for å mobilisere interne talenter, samt lever prognoser over ferdighetsbehov som grunnlag for å planlegge bemanning i fremtiden.

5. Fokuser på eldre talenter (de blir avskrevet for tidlig!)
Vi anbefaler å skape initiativer for karriereutvikling som er spesielt målrettet for de over 50 år for å oppdatere deres kompetanse og dermed øke deres arbeidsevne og verdi for organisasjonen. Se dette i lys av en god seniorpolitikk som sikrer at du beholder medarbeidere med mye kunnskap/erfaring og at de velger å stå i jobben lengre.

6. Skap et nytt karriereparadigme uten livslang tilknytning
Et karriereparadigme der ansatte tar større eierskap for egen karrierevei. Som arbeidsgiver bør du kommunisere regelmessig om hva som endrer seg, hvilke ferdigheter som nå etterspørres, hvilken opplæring som er tilgjengelig og hvor de nye karrierevekstmulighetene snart kommer til syne. Dette er et dobbelt eierskap, men uten forpliktelse til livslang lojalitet fra noen av partene. Det som kreves er en endring av tankesett fra både arbeidsgiver og arbeidstaker, med mål om å investere i hverandres fremtid, og vite at dette forholdet ikke er for livet.

 

Strukturerte og målbevisste karriereutviklingssamtaler, kombinert med ledere som besitter gode coachingferdigheter, vil derfor være sentrale for å skape nødvendig fremtidig Karriereberedskap i organisasjonen.

Så hvor klar er deres organisasjons arbeidsstyrke for fremtiden? Og hvordan forbereder organisasjonen deres ansatte for fremtidens arbeidsliv – som skjer nå?

 

Karrierepartner AS v/Bjørn-Eirik Buschmann, 10. desember 2020

Ta kontakt hvis du ønsker sparring, tips og råd innenfor dette området og hvordan din organisasjon kan/bør jobbe planmessig med å skape Karriereberedskap i egen organisasjon. Vi har bl.a. spisskompetanse og tjenester knyttet til prestasjons- og karriereutvikling, samt karriererådgivning, kombinert med tilgang til en rekke verktøy, metoder og forskningsmateriale.

Kontakt:
Bjørn-Eirik Buschmann
Daglig leder/Partner – Karrierepartner AS
Mobil: +47 909 70 113
Email: bjorn-e@karrierepartner.no

English

Didn't find what you were looking for?

Please leave us a message here.